Theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay 65% trong số 1000 doanh nghiệp (DN) lớn nhất thế giới (qua bầu chọn của tạp chí Fortune) đã ứng dụng BSC (The Balanced Scorecard- Thẻ Điểm Cân Bằng) vào quản trị chiến lược. Trong một cuộc nghiên cứu gần đây của Bain & Co, kết quả cho thấy BSC là công cụ đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị được ứng dụng rộng rãi nhất trên thế giới và đã xuất hiện tại gần 100 quốc gia.

BSC là 1 Hệ thống các đồng hồ đo lường các nguồn lực đầu vào, lộ trình chiến lược, vận hành và kết quả đầu ra

BSC sẽ “lên ngôi” trong thế kỷ 21?

BSC được giới thiệu chính thức lần đầu tiên năm 1992 từ hai tiến Sĩ người Mỹ Robert Kaplan và David Norton như là một công cụ có thể bổ sung các chỉ số đo lường phi tài chính vào chiến lược hoạt động của tổ chức, bên cạnh các chỉ số đo lường tài chính truyền thống, giúp cho hoạt động của tổ chức trở nên “cân bằng” hơn.

Định nghĩa về BSC không phức tạp và xa lạ nhưng thực sự các DN Việt Nam đều không hiểu thấu đáo về BSC, vì vậy, hầu hết các DN không ứng dụng hoặc ứng dụng nhưng không khai thác được giá trị thực sự của BSC.

DN được đánh giá tốt khi kết quả kinh doanh cuối cùng thể hiện các chỉ số tài chính tốt. Tuy nhiên, các chỉ số tài chính chỉ mang tính ngắn hạn, hệ quả, không miêu tả được diễn biến của quá trình, không dự báo được tương lai dài hạn, không phản ánh được các bước chiến lược. Lúc này, rủi ro tiềm ẩn nằm ở sự chưa hài lòng của khách hàng. Nếu DN có chỉ số tài chính tốt nhưng khách hàng không hài lòng thì chắc chắn ở năm kế tiếp, các chỉ số tài chính này sẽ sụt giảm. Trong trường hợp các chỉ số tài chính tốt và khách hàng hài lòng, DN theo thông thường sẽ có khuynh hướng mở rộng quy mô để phát triển. Điều này dẫn đến xuất hiện một nguy cơ khác là nếu quy trình và hệ thống không theo kịp tốc độ phát triển, DN lập tức đứng trước khả năng bị gãy quy trình- hệ thống và không kiểm soát được rủi ro. Hậu quả là khách hàng không hài lòng và tài chính đi xuống. Một viễn cảnh lý tưởng hơn, DN đã có tài chính tốt, khách hàng hài lòng và có được quy trình cùng hệ thống đáp ứng nhu cầu phát triển- điều kiện mơ ước đối mới mọi công ty thì DN vẫn đang đối mặt với cái chết dài hạn khác nữa bởi vẫn còn một yếu tố quan trọng cần đáp ứng. Đó là yếu tố nhân sự sẵn sàng thay thế. Nếu không đào tạo, tái lập được người lãnh đạo cùng đội ngũ kế thừa có đủ năng lực, đủ khả năng thay thế đển theo kịp chiến lược phát triển thì DN sẽ lại gặp khủng hoảng trong dài hạn.

Nếu BSC được hiểu như vậy thì không dễ gì mà khiến phát minh này có mặt tại 65% trong số 1000 DN hàng đầu thế giới. Ngoài những yếu tố cơ bản được nêu trên thì thực chất BSC là một công cụ thể hiện vai trò chiến lược rõ nét mà các công cụ khác không có.

Điều kiện tiên quyết để triển khai BSC thành công

Mặc dù, BSC là công cụ quản trị có tầm ảnh hưởng lớn trong thế kỷ 21 và được sử dụng rộng rãi, nhưng việc ứng dụng BSC và thực tiễn từng DN là điều không dễ. Qua kinh nghiệm được đúc kết trong hơn 20 năm BSC được ứng dụng trên khắp thế giới, có 05 điều kiện tiên quyết để triển khai thành công.

Một là, mô thức lãnh đạo và quản lý (Leadership Mindset): Quyết định ứng dụng một mô hình quản trị mới vào tổ chức đồng nghĩa với việc DN đang muốn sự thay đổi thật sự. Có thể DN đang phải đối mặt với cuộc cạnh tranh mới khốc liệt, hoặc DN đang phát triển quá nhanh và cần những bước đi bền vững, hoặc cũng có thể DN đang trên đà đi xuống do phương thức quản trị kém hiệu quả, cần thiết tái cấu trúc. Dù ở hoàn cảnh nào đi nữa, sự thay đổi phải bắt đầu từ nhận thức của ban lãnh đạo, tức phải thấy được tính cấp thiết phải thay đổi. Tuy nhiên, nếu chỉ có lãnh đạo cấp cao nhận thức điều này thì không đủ để tạo nên sức mạnh. Vai trò và sự ủng hộ của đội ngũ quản lý cấp trung là vô cùng quan trọng. Nói một cách khác, chính “tầm” của đội ngũ lãnh đạo và quản lý sẽ quyết định “tầm” của tổ chức đó. Nếu “tầm” không thay đổi mà DN lại triển khai một công cụ quản trị hiện đại, sẽ vô tình “kéo” công cụ hiệu quả đó trở nên “tầm thường”.

Sau khi đồng quan điểm về tính cấp thiết phải thay đổi, đội ngũ lãnh đạo và quản lý cần có chung một hướng nhìn về bức tranh toàn cảnh tương lai của DN. Khi đó “nút khởi động” mới thật sự bắt đầu.

Hai là, cam kết của ban lãnh đạo (Leadership Commitment): Nhận thức tính cấp thiết phải thay đổi là tiền đề quan trọng cho việc khẳng định cam kết từ ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý cấp trung. DN cần có nhiều công cụ truyền thông nội bộ khác nhau để khẳng định cam kết này, giúp truyền lửa và tạo sự đồng lòng cho tất cả nhân viên bên dưới. Bất kỳ quá trình chuyển đổi nào cũng cần có thời gian và nguồn lực để thực thi. chính sự nhất quán và kiên trì trong chỉ đạo là yếu tố then chốt quyết định thành công.

Ba là, hiểu đúng và sự thống nhất về phương pháp luận triển khai BSC (Methodology Understanding)

Hiệp hội BSC Hoa Kỳ đã chia sẻ “mô hình 9 bước xây dựng BSC” (The Nine Steps To Success), được ứng dụng thành công rất rộng rãi trên khắp thế giới. Tuy nhiên, việc ứng dụng BSC vào từng DN cần có sự linh hoạt phù hợp. Do vậy, ngay từ đầu, ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý cấp trung cần phải hiểu đúng về vai trò của BSC cũng như thống nhất về phương pháp luận cách thức và lộ trình triển khai thực tế. Khi đó, quá trình truyền thông sẽ được triển khai đồng bộ từ cấp cao nhất đến cấp nhân viên thực thi công việc hàng ngày.

Trong những năm đầu mới xuất hiện, BSC chỉ đơn thuần được xem như công cụ giúp bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính. Sau đó, BSC mới được ứng dụng trong vai trò giúp kết nối với chiến lược của tổ chức. Và năm 2001, BSC bắt đầu được xem là công cụ thực thi chiến lược. Tuy nhiên, BSC thật sự là công cụ xây dựng, thực thi, quản trị, và truyền tải chiến lược trong phạm vi toàn tổ chức. Nếu chỉ sử dụng BSC như một công cụ đo lường và kiểm soát hiệu suất của các bộ phận khác nhau và không nhìn thấy mối liên quan trong đó, BSC sẽ bị giới hạn tính hiệu quả và cuối cùng sẽ bị thất bại.

Bốn là, năng lực thực thi của đội ngũ quản lý cấp trung (Execution Capability): Đã nói đến BSC là phải nói đến chuỗi các giải pháp chiến lược trọng tâm (KSI- Key Strategic Initiatives) gắn chặt với các mục tiêu chiến lược giúp từng bước đạt được tầm nhìn của tổ chức. Những dự án trọng điểm này đều cần có những “vị tư lệnh” đặc biệt, chịu trách nhiệm 100%, thường do các vị trí quản lý cấp trung đảm trách, với sự hỗ trợ điều phối chung của ban chiến lược và chuyển đổi do ban lãnh đạo trực tiếp điều hành. Chính năng lực thực thi dự án, kỹ năng giải quyết vấn đề, tính kỷ luật và sự linh hoạt trong phương thức triển khai, kỹ năng động viên đội ngũ là những yếu tố then chốt mà đội ngũ quản lý phải có, để giúp triển khai BSC thành công.

Năm là, Văn hóa tổ chức hướng đến kết quả (Productivity Culture): Bất kỳ công cụ quản trị nào cũng đều hướng đến mục tiêu nâng cao năng suất và kết quả làm việc của đội ngũ, giúp đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Và BSC cũng không phải là ngoại lệ. Tuy nhiên, nếu vai trò của BSC chưa được hiểu rõ và phương thức truyền thông nội bộ không hiệu quả, sẽ dẫn đến hệ quả những hiểu biết sai lầm về công cụ này, tạo cảm giác BSC giống như công cụ “xiềng xích”.

Điều tiên quyết đó là ban lãnh đạo đã thật sự xây dựng được văn hóa làm việc hướng đến kết quả và truyền thông đến tất cả nhân viên, dù là khối kinh doanh trực tiếp hay khối hỗ trợ. Khi tư tưởng được “đả thông”, mọi việc sẽ rất dễ dàng.

Theo DĐDN

TỔ CHỨC GIÁO DỤC KINGSMAN

Hotline: 0989.644.567 – 0246291579

Địa chỉ: Tầng 20, Nam Cường Building, Khu đô thị Dương Nội, Phường La Khê, Quận Hà Đông, TP. Hà Nội

Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh: Tầng 16, Saigon Tower, 29 Lê Duẩn, Quận 1, TP. HCM

Tham khảo các chương trình đào tạo khác: Xem tại đây

Theo dõi fanpage Học viện Kingsman: Fanpage Học viện Kingsman

Theo dõi kênh Tiktok Học viện Kingsman: Tiktok Học viện Kingsman

Theo dõi kênh Youtube Học viện Kingsman: Youtube Học viện Kingsman

Bài viết liên quan

Triết lý kinh doanh phớt lờ cổ đông của tu sĩ tỷ phú Nhật Bản
Triết lý kinh doanh phớt lờ cổ đông của tu sĩ tỷ phú Nhật Bản
Mất bao lâu để khách hàng tin tưởng một thương hiệu?
Mất bao lâu để khách hàng tin tưởng một thương hiệu?
6 bài học từ văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản
6 bài học từ văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản
Cách mạng 4.0 đến, một doanh nghiệp lớn ở Hà Nội đã sa thải 80% công nhân vì robot
Cách mạng 4.0 đến, một doanh nghiệp lớn ở Hà Nội đã sa thải 80% công nhân vì robot